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Baron.Sr
20년간 국내외 테크 회사들에서 경험을 바탕으로 현재 스타트업 투자와 자문 그리고 해외사업개발을 하고 있는 글로벌 사업 전문가. 국내에 스타트업 전문가들은 많다. 글로벌 비즈니스 경험자들도 많다. 그러나, 테크 스타트업의 글로벌 사업 전문가는 의외로 드물다. 필자는 IBM,Dell,인텔,구글등 외국계 테크기업과 카카오, 네오위즈등 국내 인터넷/모바일 대표기업에서 누구보다 많고 다양한 사업 및 프로젝트 경험이 있다.

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2019.06.25 23:47 스타트업 생태계

성장하지 않는 스타트업은 문제가 있다. 스타트업에서 말하는 성장은 연간 10~20%의 성장이 아니라, 지난달에 비해 10% 성장했는가 20%가 성장했는가의 문제이다. 연간 성장율은 200~300%가 넘는다.  심지어 Y-Combinator 의 폴그레햄은 지난주에 비해 당신의 매출이나 고객의 숫자가 얼마나 성장했는지를 물어본다고 했다. 주단위로 성장률을 확인하고 제대로 가고 있는지를 (Product-Market-Fit) 본다는 것이다. 

http://www.paulgraham.com/growth.html

 

그렇다면, 성장하는 스타트업에서 일하는 방식은 어떨까?

우선 회사는 급성장을 해야 하므로 조직이 유연해야 된다. 팀원들이 다양한 업무를 할 수 있는 멀티플레이어야 한다. 개발, 기획, 디자인, PR, 마케팅, 회계, 재무, 인사, 총무, IR등의 업무중 최소한 2~3개이상의 일을 할 각오가 되어야 한다. 초기 스타트업에서는 한분야의 전문가보다는 멀티플레이어, 팀플레이어가 공헌도가 훨씬 높다. 예를들면, 채용을 할때 한 브랜드를 성공시켜봤던 브랜드 마케팅 전문가가 필요한 것이 아니라, 다양한 프로젝트를 두루했봤던 사업 경험자를 뽑는 것이 덜 리스크하다. 업종마다 정도의 차이는 있을 수 있겠지만, 직계가 뚜렷하고 업무 구분이 명확한 조직문화보다는 다양한 프로젝트 TF(뭉쳤다 흩어졌다를 유연하게 하는)가 많이 있다면 자연스럽게 멀티플레이어가 될 가능성이 높다.  

한편, 스타트업에서 흔히 생기는 일이 회사는 성장하는데 개인이 성장하지 못하는 경우가 많이 있다. 대표이사(대주주)의 경우 힘든 사업초기에 고생했던 멤버들이 리더로 잘 성장해주면 가장 좋겠지만, 많은 경우 성장한 조직에서 리더 역할을 잘하지 못할 것이라 생각하고 외부에서 리더십 경험있는 사람을 모셔 오려한다.

그러나, 외부인사 영입이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 유능한 외부인사의 성과라는 것이 그 Timing 에서 그 갖춰진 조직에서 가능했던 것이지, 현재 내가 처한 환경에서 그 명성만큼 성과와 리더십을 보여준다는 보장이 없다. 차라리 힘들때 가장 고생했던 현직원이 실무를 더 잘 알 수 있다. 대표의 딜레마는 현직원은 주어진 일을 열심히 수행했지 큰 조직에서 리더십 경험과 주도적인 일처리 경험이 없다는 것이다. 이에 반해 대표는 외부의 더 경험 많고 더 아이디어가 많은 사람들을 만나다 보면, 내부직원의 역량이 내 기대치에 한참 못미칠게 보일 수 있다.  

 

그러면, 성장하는 스타트업 대표는 두가지 선택에서 어떤 모험을 하는 것이 성공확률이 높을까? 내가 제안하는 여러가지 방안중 하나는 기존 멤버들에게 리더로써 성장할 수 있는 기회를 주고, 몇개월간의 테스트를 거쳐 검증후 더 큰 조직(본부장 또는 임원)을 맡기는 것이 가장 좋다. 외부영입 인사에게는 처음부터 큰 역할을 부여하는 것보다 기존 조직과 멤버들과 융화하면서 올라갈 수 있도록 하면 어떨까? 만약 처음부터 큰 조직과 인원을 요구하는 인재라면 성장하는 스타트업에 적합하지 않다고 생각하고 미련을 버려야한다. 나중에라도 기존 멤버들과 갈등이 생기기 때문이다. 에릭슈미츠가 셰릴 샌드버그에게 했던 유명한 말이 있지 않는가? '출발하는 로켓에 올라탈때는 자리에 연연하지 말라고'...

 

이전 직장에서 많이 있던 직책중 하나가 실무팀장이었다. 보통은 1~3명의 팀원과 함께 실무를 같이 하면서 팀리더 역할도 함께 하도록 팀을 작게 여러개로 만드는 것이다. 강한 실무팀장들이 많을 때 강한 스타트업 조직이 되는 것 같다. 물론 100명 이상의 조직으로 Scale-up 된다면, 실무팀장 이상의 역할이 필요하게 되지만 말이다. 그때는 검증된 실무팀장과 외부 영입인사를 놓고 최적의 안을 결정하면 리스크를 줄일 수 있을 것이다.  

 

스타트업은 지속적으로 성장해야하고, 구성원 개인은 성장하지 못한다면, 내가 여기서 잘 맞는지를 심각하게 고민해봐야 할 때이다. 스타트업 생태계에서 가장 큰 위험은 또 다른 좋은 기회를 놓치는 것이기 때문이다.  

나는 과연 지난주에 비해 성장했는가? 

 

posted by baron Baron.Sr

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2010.03.12 00:05 온라인모바일마케팅
      제가 블로그를 쓴지 얼마 안되었는데, 지나온 글들을 요즘 다시 읽어 보면, 부끄러워서 손발이 오그라듭니다. 주로 인터넷 서비스이야기, 광고, 마케팅에 관한 이야기를 썼는데, 알면 알수록 전에 알았던 것이 너무 작았다는 생각이지요. 그당시에는 열심히 내 생각을 적었는데, 지금 보면 그정도는 누구나 다 알고 있는 사실이고, 사실이 아닌 단면인 것도 많았습니다. 정말 부끄러운데, 그렇다고 지우고 싶은 생각은 없습니다. 그것 또한 제가 발전해온 자취라고 보니까요. 

      그런데, 제 나름의 전문적인 경험에서 남들과 차별화 되고 자신있게 얘기할 수 있는 주제가 하나 생겼습니다. 바로 기업문화에 대한 것입니다. 자의반 타의반 저는 회사 경력기간에 비해 자주 옮긴 편이었습니다. 다양한 경험을 했다는 장점인 반면, 가끔씩 '당신 왜 이리 자주 옮겨' 라는 선입견을 가지면 단점이 될 수도 있을 것 같습니다. 
      각설하고, 외국계 기업에 살아남기 위해서는 소위 말해서 튀어야 합니다. 말도 (영어가 포함되겠죠) 잘해야하고, 자기가 한 일들을 포장도 잘해야하고, 항상 시간 싸움이기 때문에 우선순위 정해서 일해야 -소위말해 일에 '치고 빠지기' - 효율적으로 일한다고 합니다. 대부분의 경우 한사람이 멀티플레이를 해야 하니까요. 현실적으로 말하면, 외국회사 입장에서 볼 때 한국시장이 그리 크지 않기 때문에 한국 시장에 공헌하기 위해 밑바닥 부터 다지면서 일하는 것 보다는....더 얘기하면 안 될 것 같습니다....단기적인 성과를 보여야 한다는 것입니다. 반대로 자기일을 묵묵히 하는 사람들은 하는 일의 양과 성과에 비해 본사에서의 평가가 박할 수 밖에 없습니다. 본사에서는 한국 사정을 일일이 알 수가 없고, 안다고 한들 해결하기 힘들 경우가 대부분이니까요.  
      그런 문화에서 배울 점은 자기가 한일을 잘 정리하는 습관이 필요하고, 잘 계획하고 시간관리를 잘해서 우선순위와 경제논리를 잘 이해해서 자기의 일과 시간을 효율적으로 사용해야 한다는 점입니다. 좋게 말하면, "Smart 하게 일한다" 입니다. 

      한편, 국내 기업(삼성, LG는 이미 국내기업이 아니고...주로 국내에서 사업을 하는 기업들) 에서는 혼자 독주하면...모나놈이 정을 맞는다고...주위 사람과 인접 팀과 보조를 맞추면서 가야 되는 것 같습니다. 단기간의 업무적인 성과 뿐아니라 - 한국에서는 회사생활이 개인의 사생활과 밀접하게 연결되어 있기 때문에- 그 이상의 의미가 직장생활에 있습니다. 그래서, 직장생활에서 만난 사람들과 동료이상의 관계로 발전할 수 있는 (혹자는 "라인" 또는 "내사람" 이라고 표현하죠) 가능성이 높습니다. 
      이런 문화의 단점은 개인의 업무 평가가 애매할 수 있다는 것입니다. 계량적인 것 보다는 상사의 이미지 또는 관념에 좌우될 위험이 크다고 봅니다. 외국계 기업의 오랫동안 경험에 의해 만들어진 평가 시스템에 비해서 상대적으로 주관적인 평가가 될 수 있는 것입니다. 

      결론은 국내기업과 외국계 기업의 장점만을 취해서 글로벌 기업문화로 가야 되지 않을까 합니다. 합리적이고 공평한 평가가 되면서도 단기간의 성과에만 집착하지 않는 그러면서도 인간적인 냄새가 나는 기업문화....너무 이상적이지만, 그렇다고 불가능한 것만은 아니라는 확신이 있습니다. 구체적인 성공사례들은 나중에 정리해서 올려 보도록 하겠습니다. 
posted by baron Baron.Sr

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  1. 2010.08.25 18:43  Addr Edit/Del Reply

    비밀댓글입니다

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