성장하지 않는 스타트업은 문제가 있다. 스타트업에서 말하는 성장은 연간 10~20%의 성장이 아니라, 지난달에 비해 10% 성장했는가 20%가 성장했는가의 문제이다. 연간 성장율은 200~300%가 넘는다. 심지어 Y-Combinator 의 폴그레햄은 지난주에 비해 당신의 매출이나 고객의 숫자가 얼마나 성장했는지를 물어본다고 했다. 주단위로 성장률을 확인하고 제대로 가고 있는지를 (Product-Market-Fit) 본다는 것이다.
http://www.paulgraham.com/growth.html
그렇다면, 성장하는 스타트업에서 일하는 방식은 어떨까?
우선 회사는 급성장을 해야 하므로 조직이 유연해야 된다. 팀원들이 다양한 업무를 할 수 있는 멀티플레이어야 한다. 개발, 기획, 디자인, PR, 마케팅, 회계, 재무, 인사, 총무, IR등의 업무중 최소한 2~3개이상의 일을 할 각오가 되어야 한다. 초기 스타트업에서는 한분야의 전문가보다는 멀티플레이어, 팀플레이어가 공헌도가 훨씬 높다. 예를들면, 채용을 할때 한 브랜드를 성공시켜봤던 브랜드 마케팅 전문가가 필요한 것이 아니라, 다양한 프로젝트를 두루했봤던 사업 경험자를 뽑는 것이 덜 리스크하다. 업종마다 정도의 차이는 있을 수 있겠지만, 직계가 뚜렷하고 업무 구분이 명확한 조직문화보다는 다양한 프로젝트 TF(뭉쳤다 흩어졌다를 유연하게 하는)가 많이 있다면 자연스럽게 멀티플레이어가 될 가능성이 높다.
한편, 스타트업에서 흔히 생기는 일이 회사는 성장하는데 개인이 성장하지 못하는 경우가 많이 있다. 대표이사(대주주)의 경우 힘든 사업초기에 고생했던 멤버들이 리더로 잘 성장해주면 가장 좋겠지만, 많은 경우 성장한 조직에서 리더 역할을 잘하지 못할 것이라 생각하고 외부에서 리더십 경험있는 사람을 모셔 오려한다.
그러나, 외부인사 영입이 말처럼 쉬운 것은 아니다. 유능한 외부인사의 성과라는 것이 그 Timing 에서 그 갖춰진 조직에서 가능했던 것이지, 현재 내가 처한 환경에서 그 명성만큼 성과와 리더십을 보여준다는 보장이 없다. 차라리 힘들때 가장 고생했던 현직원이 실무를 더 잘 알 수 있다. 대표의 딜레마는 현직원은 주어진 일을 열심히 수행했지 큰 조직에서 리더십 경험과 주도적인 일처리 경험이 없다는 것이다. 이에 반해 대표는 외부의 더 경험 많고 더 아이디어가 많은 사람들을 만나다 보면, 내부직원의 역량이 내 기대치에 한참 못미칠게 보일 수 있다.
그러면, 성장하는 스타트업 대표는 두가지 선택에서 어떤 모험을 하는 것이 성공확률이 높을까? 내가 제안하는 여러가지 방안중 하나는 기존 멤버들에게 리더로써 성장할 수 있는 기회를 주고, 몇개월간의 테스트를 거쳐 검증후 더 큰 조직(본부장 또는 임원)을 맡기는 것이 가장 좋다. 외부영입 인사에게는 처음부터 큰 역할을 부여하는 것보다 기존 조직과 멤버들과 융화하면서 올라갈 수 있도록 하면 어떨까? 만약 처음부터 큰 조직과 인원을 요구하는 인재라면 성장하는 스타트업에 적합하지 않다고 생각하고 미련을 버려야한다. 나중에라도 기존 멤버들과 갈등이 생기기 때문이다. 에릭슈미츠가 셰릴 샌드버그에게 했던 유명한 말이 있지 않는가? '출발하는 로켓에 올라탈때는 자리에 연연하지 말라고'...
이전 직장에서 많이 있던 직책중 하나가 실무팀장이었다. 보통은 1~3명의 팀원과 함께 실무를 같이 하면서 팀리더 역할도 함께 하도록 팀을 작게 여러개로 만드는 것이다. 강한 실무팀장들이 많을 때 강한 스타트업 조직이 되는 것 같다. 물론 100명 이상의 조직으로 Scale-up 된다면, 실무팀장 이상의 역할이 필요하게 되지만 말이다. 그때는 검증된 실무팀장과 외부 영입인사를 놓고 최적의 안을 결정하면 리스크를 줄일 수 있을 것이다.
스타트업은 지속적으로 성장해야하고, 구성원 개인은 성장하지 못한다면, 내가 여기서 잘 맞는지를 심각하게 고민해봐야 할 때이다. 스타트업 생태계에서 가장 큰 위험은 또 다른 좋은 기회를 놓치는 것이기 때문이다.
나는 과연 지난주에 비해 성장했는가?
