2-1. 글로벌의 정의
2013년 사우디아라비아에서 카카오톡 사용자가 급증했는데, 이유를 알 수 없었다. 누군가 가서 시장조사를 했으면 좋겠는데, 아무도 가려하지 않았다. 글로벌 사업이 커리어 목표였던 나는 1초의 주저함 없이 자원해서 그곳에 갔다.
국내 모바일 메신저 시장을 장악했지만, 해외에서 (일본, 인도네시아 등) 이렇다 할 성과를 내지 못했던 시기 카카오에서는 (심지어 글로벌사업팀 내에서도) 의문이 끊임없이 제기되었다. 왜 글로벌인가? 꼭 글로벌 사업을 해야 하나? 에 대한 논쟁이 그것이었다.
내 생각에 상장사는 항상 신성장 동력이 필요하다. 특히 인터넷 성장주인 다음카카오는 2014년 당시에 신성장 동력이 절실했다. 글로벌이 회사의 신성장 동력이 될 수 있다면 일단 성공이라고 정의하면 어떨까? 그것이 유의미한 사용자 증가이든, 최소한의 매출액이든, 신규사업 제휴로 시작하든 말이다. 큰 공감은 없었지만, 큰 반대의견 또한 없었다.
모든 일이 그렇겠지만, 글로벌 사업 성공의 정의는 매우 중요하다. 국내에서 사업 잘하고 있는데, 왜 굳이 새로운 곳에 가서 훨씬 더 큰 불확실성에서 어려운 도전을 해야 하는가? 한국 내수시장만도 크다고도 하는데 말이다.
나의 경험에 비추어보면, 글로벌 사업의 결정은 창업자, 대표가 직접해야 하는 것이 맞다. 그만큼 어렵고, 실패했을 경우 충격이 크기 때문에 최종 책임자가 결정해야 한다. 예를들면, SK가 터키에서 이커머스 분야에서 1위를 한 사건이나, 라인이 일본, 대만, 태국 메신저 시장에서 1위를 했던 결정이든 아자르가 중동, 동남아시아에서 유의미한 매출을 거둔 사건 모두 공통점은 모두 대표가 직접 결정했다는 것이다. 역으로 싸이월드가 미국, 유럽에서 실패한 사례나 SK텔레콤이 미국, 중국에서 각각 제휴사업을 실패했던 공통점은 최종 결정권자가 아닌 유한한 임기제 대표와 주재원이 추진했다는 점이다.
스타트업에게 글로벌 사업의 결정은 너무나 중요하기에 전사가 공감할 수 있는 성공에 대한 정의와 사업의 당위성이 무엇보다 우선되어야 한다. 실패도 좋은 경험이고 자산이다. 그래도 글로벌 시장에서 성공하면 더 많이 배우고 그 성과는 측정이 불가할 정도이다.
앞으로 글로벌 사업개발 경험을 시리즈로 공유해보려 한다.
